I. ÖRGÜT YAPISI: İÇ YAPI
Örgüt yapısı, hangi ve ne tür örgut olursa olsun, icinde bulunduğu tarihsel koşullardan bağımsız kendine özgü bir eşsizlik ve kimlik oluşturmaz ve oluşturamaz. Örgütsel yapı yer ve zamana bağımlı insanın tarihselliğinin bir fonksiyonudur; insan tarihi de egemenlik ve mücadeleler tarihidir; bu tarihi yapan ne Bill Gates gibi tek bir kişi ne de teknolojik araçlardır; bilinçli veya bilinçsiz, bilerek veya bilmeyerek, kendi varlığını sürdürme ve geliştirmede sınıf mücadelesi veren insandır. Bu bağlam içinde örgütsel yapılar oluşur, biçimlenir, değişir, yok olur, yok edilir; yenileri çıkar. Örgütsel yapılar egemenlik ve mücadelerin verildiği, üretim ve güç ilişkilerinin somutlaştığı konumdur.
Yukarıdaki anlatımdan da kolayca anlaşilacagi gibi, örgut yapısını incelerken iç yapı ve çevre, fonksiyon ve gelişme gibi yapılan ayırımlar kolayca analiz yapmak içindir. Yoksa örgütsel iç yapı örgütün çevresinden farklı bir yerde, kopuk, ilişkisiz ve bağımsız bir şekilde durmaz ve duramaz. Bir bütünü parçalara ayırıp incelemek daha ayrıntılı bilgiler elde etmemize yardım edebilir; fakat ayrıntıda kaybolarak, bütünü unutmak, bütünden incelemek içın ayırdığımız bu parçayı bütunle yeniden iliskilendirmemek, veya parçadaki ayrıntıdan hareket ederek (mikro ile) bütünü (makroyu) açıklamaya çalışmak yanlış sonuçlandırma ve yönlendirici olma olasılığıyla doludur.
Örgüt yapısı örgütün biçimlenmesiyle ilgilidir. Bu bağlamda egemen yaklaşımlar örgütü merkezi birim veya odak noktası olarak ele alır ve iç yapısı ve bunu “etkileyen” çevresini incelerler. Örgütün iç yapısını ele aldıklarında, örgütteki içyönetim yapısının nasıl olduğu (otorite), işin nasıl örgütlendiği (iş bölümü) ve örgütteki iletişimin karakterleri üzerinde dururlar. Otorite konusu emir zinciri ve yapısı ile açiklanır. İş bölümü ise işin nasil dağıtıldığı üzerinde durularak anlamlandırılır. İletişimin karakteri ise iletişimin yönü ele alınarak betimlenir. Otorite mülkiyet ilişkileriyle gelen egemenlik ilişkisindeki güç kullanımı yerine, örgütsel bir amacı ve görevi gerçekleştirmede kaçınılmaz olan meşrulaştırılmış evrensel gerçek olarak sunulur. İş bölümü de aynı şekilde, beceriye, eğitime ve hizmete göre görevlerin yapılmasında gerekli bölüşme olarak sunulur. Böylece endüstriyel örgüt yapısındaki sınıfsal karakter ortadan kaldırılır ve yerine örgüt insan varlığının vazgeçilmezliği olarak öne sürülür.
Örgütün iç yapısı iççevre olarak ele alindığında sadece örgutün yonetimsel yapısı uzerinde durulmaz, ayni zamanda, buna ek olarak, örgut külturü ve örgutün personel kaynakları, teknolojik gücü\kabiliyeti ve finans kaynakları gibi kaynaklar ve capabilities ele alınır.
Örgüt kültüründe (a) paylaşılan ortak değerler, inançlar ve davranışlar, (b) örgütte işlerin nasıl yapıldığı ve (c) rites and rituals üzerine eğilinir.
Egemen yaklaşımların örgüt yapısıyla ilgilenmeleri akademik olmaktan çok endüstri (ve ilgilenen) için fonksiyonellik temellidir. Bu fonksiyonellikte endüstri için amaç sorun çözme, gelişme ve kar maksimizasyonudur. Endüstriye bu amaçta yardım edenler için ise gelirdir. Bu bağlamda ilgi, örgütsel amaçlara ulaşmada yapının (a) ne denli efficient\etkin ve (b) ne denli etkili olduğu ve (c) yapının üyelerin\çalışanların etkinliklerinin örgutsel amaçlarla uyumlu olmasını garanti altın alacak ne tür kontrol (formal yapı, politikalar ve stratejiler) getirdiği incelenir.
Eleştirel veya Marksist yönelimli yaklaşımlar için örgüt yapısıyla ilgilenme mülkiyetin tarihsel gelişimini veya belli bir yer ve zaman içinde ele alınan bir kesitindeki koşulu anlama ve açıklamaya yöneliktir. Karı artırmaya yardımcı olmadığı ve ilgilenene maddi kazanç saglamadığı için popüler değildir. Akademik bir girişım olarak kalır. Basım evi tarafından yapılan çıkar hesapları sonucu eğer basılırsa, degersiz bir para karşılığı satın alınarak basım evinin mülkiyetinde bir emptia olur. Örgütün biçımlenişi egemen üretim biçiminin o alanda kendini vücuda getirmesidir. Ekonomik alanda sermaye kendi cikarını gerçekleştirecek bir yapı oluşturur. Yapının nasil oluşacagına karar veren sermayenin pazar düzenidir. Şirketi kurmaya karar veren güç aynı zamanda yapıyı da kendi gücünün bir ifadesi olarak bicimlendirir.
Örgüt bireylerin girişimleriyle oluşur ve oluşturulan biçim yer ve zaman bağımlıdır. Osmanlı egemenliğindeki 19. yüzyılın Anadolu’sunda aynı yüzyılın Avrupa veya Amerikasındaki ekonomik ve siyasal kapitalist örgütlenme biçiminlerini göremeyiz. Bu biçimler Anadolu’da gelişmemiş, sonradan Anadoluya sokulmuşlardır. Dolayısıyla, örgütsel yapılar belli yer ve zamanda, o örgutlu yer ve zamanın kendi tarihsel koşulları içinde kendisinin geliştirdiği yapilar olabileceği gibi, başka örgütlü yererden gelen veya getirilen, kendilerinin geliştirmedikleri, fakat kendilerine empoze edilen veya kendilerinin transfer ettiği yapılar olabilir. Osmanli imparatorluğunun duraklama devrinden beri Avrupa’ya artan bir şekilde dönmesi ve 20. Yüzyılda Avrupa’nın total sistemini transfere kalkışması bu ikinci durumun somut bir örneğidir. 1990’lara gelindiğinde, Turkiye’de akla gelen her tür örgütlenme biçimleri bir yeni-sömürgenin özelliklerini taşımaya başladı. Bakkal kaybolmaya yüz tuttu; onun yerini supermarket denen Amerikan tipi örgutlenme aldı. Ulusal sermayenin oluşturdugu ulusal ticari yapıların ulusallığı sadece bilinç yonetimiyle gelen uydurudan öte çok az gider duruma döndü. Hiçbir endüsriyel yapımız Anadolu’nun sermayesinin kendine ögü geliştirdigi bir ozellige sahip değildir. Bilinç yonetiminde en edepsiz olanlar da belki “faizsiz bankacılık” gibi uyduruyla gelen dısta avrupa ve Amerika düşmanı fakat aslında “paranın dini olmadığını” en iyi şekilde yanıtlayan din-tüccarı sermayenin kurduğu yapılardır. Bu ekonomik yapılar inanç sömürüsünden geçerek biçimlendirilen seksüel kullanım ve tarikatcılığa dayanan nepatismin egemen olduğu otoriter yapılardır.
Thompson’a göre, yapı örgütlerin bounded rasyonelliğe ulaştığı fundemantal araçtır. Örgütler sorumluluklar ve kaynakların kontrolu gibi mekanizmalarla üyerine efficency kazanmalarina yardim ederler. Eger yapı ceşıtli sınırlı\bounded rasyonellik alanları gücüne sahipse, karsılikli bagımlı ögelerin koordineli faaliyetllerini de kolaylaştırır. Örgütün birbirine bağimli parçalardan oluştuğunu söylemek, her parçanının doğrudan diğerlerini desteklediğinı ve diğerlerine bağımlı olduğu anlamina değildir; her parçanın yeterince peformans göstermesi anlamına birbirine bağımlıdır. Yeterince parçalar performans göstermezse, örgutun tümü tehlikeye girer. En az üç tur karşilikli bagimlilik vardır (Thompson, 1967):
Yığılmış: Her parça tüme belli olmayan katkıda bulunur ve her parça tüm tarafından desteklenir.
Sıralanmış: Her parçanın faaliyeti bir öncekine bağımlıdır. Aksi taktirde bir sonraki görev yapamaz. Bir önceki sonrakine bagımli değildir.
Karşılıklı: Her parçanın çıktısı diğerleri için girdi olur. Dolayısıyla her parça diğeri için olan koşulu\gerekliliği elinde tutar.
Bütün örgütler yığılmış karşılıklı bağımlılığa sahiptir. Daha karmaşık örgütlerde hem yığılmış hem de sıralanmış bağımlılık görülür. En karmaşık örgütlenmelerde her üç türe de birlikte rastlanır.
Yapıda karşılıklı bağımlılık durumunda, uyumlu faaliyet koordinasyon yoluyla saglanır. Koordinasyon standartlaşma, plan ve birlikte ayarlama ile sağlanır. Standartlaşma ile karşıliklı bağımlılık ilişkisinde diger parçalar tarafından yapılana uygun bir şekilde her birimin\parçanın faaliyetini belirleyen rutinler/kurallar kurulur. Standartlaşmada her parçanın\birimin neyi nasıl uretecegi belirli sınırlar içine konulmuştur. Plan yoluyla kordinasyonda birimlerin\parçaların faaliyetlerini yönetmek için schedule belirlenir ve faaliyetler bu schedule göre yapılır. Birlikte ayarlama ile kordinasyon “geri besleme” ile kordinasyondur. Faliyet süreci sırasında yeni enformasyon taşınır\gönderilir ve buna uygun davranışla kordinasyon saglanır.
Karşılıklı bağımlılık türleriyle koordinasyon tipleri arasında paralelikler vardır: Yığılmış bağımlılıkta standartlaşma ile kordinasyon, sıralamada planlama ile kordinasyon ve karşılıklıda ortak ayarlama ile kordinasyon vardır.
Yapı ve kordinasyon türleri farklı iletişim ve karar verme yükü getirir. Standartlasma çok seyrek karar vermeyi ve nicel bakımdan daha az iletişimi gerektirdiği için, bu yük azdır. Bu yuk planlamada artar ve ortak ayarlamada ise daha da fazlalaşır. Bunun anlamı yapısal karmaşıklığın ve yönetim maliyetinin artmasıdır.
Thompson (1967) ve benzerlerinin örgütsel yapıyı (daha doğrusu endüstriyel firmaların yapılarını) bu tür karşılıklı bağımlılık biçimleriyle tanimlamaları, özellikle ücretli köleliğin egemen olduğu endüstriyel örgutlenmeler ve zorunlu köleliğin ifadesi olan ordu gibi örgutlenmelerde geçersizdir. Bu tür orgutlenmelerdeki karşıliklı bağımlılık, çeşitli kölelik biçımlerinden geçerek yaratilmis bir bağımlilıktır. Bir işçi, memur veya askerin örgütle veya örgut hiyerarsisiyle olan karşılıklı bağımlılığı, meşrulaştırılmış zorunlu katılımla yaratılmış bir bağımlılık durumudur; bu durumdaki katılım, karşılıklı bağımlılığı değil, egemenliğin örgütlü faaliyetini heceler. Ayrıca, yapısal karşılıklı bağımlılık denildiğinde, örgütü biçımlendiren insanlardan bahsedilmiyor; örgütsel yapıdaki mekaniksel iş bölümü biçimlendirmesi ve her mekaniksel fonksiyonelliğin diğer birimle olan ilişkisinden bahsediliyor. Kordinasyon türleri de üretimi (ve köleleri) yönetmede işbirliğini sağlama yöntemleridir. Her örgütte yığılmış, yani genel bir ortak üretim amacını gerçekleştirmek içın bir araya gelmiş kordinasyon vardır. Bu tür örgütlenme yapısından kastedilen, kapitalist endüstrileşme öncesi yapılanmalar ya da tek tür ürün yapan kitle üretimi yapılarıdır. Sıralanmış kordinasyon kapitalist iş yerinin 19. yüzyılın sonlarına doğru “assembly line” denen yapısal biçimini yansıtır. “Assembly line” yapısında, her assembly line” sıralanmış koordinasyon koşulunda çalışır. Her “assembly line” biriminin ne kadar zamanda ne kadar üretim yapacağı ve nasıl çalışacağı saniyesine kadar planlanmıştır. Aynı zamanda bir fabrikada birden fazla assebly line olduğu için, yapı yığılmış koordinasyon özelliğini de gösterir. Üçüncü tür koordinasyon, karşılıklılık, tek bir tür üretim yapan bir örgütün iç yapısında zaten var olan, fakat planlı bir şekilde kordine edilmeyen, bu nedenle kordine gerekliliği düşünülüp ele alınan biçimdir. Ele alınması gerekliliği örgütsel yapının örgütün nicel büyümesi ve nitel farklılaşmasıyla ortaya çıkar. Aslında binlerce tür ürün üreten bir uluslararası şirketin karmaşık yapısında, ürün bölümleri arası karşılıklılık anlamsızdır. Karşılıklılıkta ortak ayarlama ile yapının kendini sürdürmesi demokratiklik hissi vermektedir ki bu, ideolojik bir uydurudan öte çok az gider. Endüstriyel örgütlerin çıktığı, yaşadığı, beslediği ve kendini biçimlendiren ve besleyen koşullar demokratik değil ki kendisi demokratik olabilsin. Endüstriyel örgüt sermayenin egemenliği ve gelişmesi temeli üzerine kurulmuştur ve sermayenin diktatörlüğünü beraberinde getirir. Bu diktatörlük de en iyi şekliyle “friendly faşist” denen güleryüzlü, arkadaşca, cana yakın vs faşist olabilir. Bu tür faşizm örgütsel katılım, esnek yönetim, katılımcı yönetim, toplam kalite yönetimi, insan kaynakları yönetimi, duyarlı yönetim, mutlu işçi verimli işçidir, işçinin mutluluğu kendi yaptığı işte karar vermesine ve demokratik yönetime bağlıdır gibi bir sürü laf cambazlıklarıyla demokrasi süsü verilerek satılmaktadır.
Egemen yaklaşımlara göre, örgütlerde departmanlara ayrılma ve pozisyonlar teknoloji ve görev çevresinin bir fonksiyonu olan karşılıklı bağımlılığın doğası ve yeri tarafından belirlenen önceliklere göre gruplanmıştır. Aslında departmanlara ayrılma teknolojinin ve görev çevresinin fonkisyonu olan karşılıklı bağımlılığın doğası ve mekanın ozellikleri tarafından belirlenmez. Örgüte bakış açısı nedeniyle öyle görünür. Teknoloji bir amaç değil araçtır; Teknolojinin foksiyonu karşılıklı bağımlılık değildir; teknolojinin karşılikli bağimlılık yaratabilmesi içın karsilık olan taraflarin mulkiyetinde ve serbest kullanıminda olmasi gerekir. Mulkiyetin bir parçasi olan teknoloji karşilikli bağımlılık degil ancak egemenlik ve kontrol yaratmada fonksiyoneldir. Görevsel çevre, belirleyici değil, kontrol edilmesi ve üzerinde egemenlik kurulması ve kullanılması gerekendir. Hem kullanılacak teknolojiyi hem de “görevsel çevreyi” belirleyen belli amaçla hareket ederek bu amaç için örgüt kuran insanlardır. Ne teknoloji ne mekan ne de karşılıklı bağımlılığın doğası öncelikleri belirler. Öncelikler ne her zaman rasyonel kararlarla saptanir ne de herkes tarafindan belirlenir. Öncelikleri belirleyen gene örgütsel amaçlara bağlı olarak gelen çıkar hesapları ve mekanizmalarıdır. Örgutsel yapıdan insanı çıkarttığımızda, karşımıza sanki canlı gibi sunulan çeşitli karmaşıklıktaki şebeke ağları çıkar. Bu şebeke ağlarından hareket ederek bu ağ içine insanı eklediğimizde, örgüt gerçeği meşrulaştırılmış bir yapının yaratılmış gerçeği olur. Bu yaratılmış gerçekten hareket ederek, yani bu yaratılmış gerçeğe bakarak ve bunu inceleyerek, örgütsel gerçeğe varılmaya çalışılır. Yani çemberi bir tartışma ile çemberin bir başından başlanarak çemberden ayrılınır ve çemberin sonuna gelindiğinde, çemberin başına gelinmiş olunur.
Örgut yapısı çoğunlukla örgütte çeşitli pozisyonları gösteren bir model şema (chart) ile özetlenir. Şema ile formal ve informal yapılar açıklanmaya ve incelenmeye çalışılır. İç yönetim yapısıyla (a) örgütteki otorite, kontrol derecesi\yoğunluğu\alanı, hiyerarşi seviyeleri dahil formal ilişkileri üzerinde durulur. (b) işin nasıl dağıtıldığı veya çalışanların gruplar halinde bölümlere nasıl dağıtıldığı (iş bölümü) ve bölümlerin örgütün tümü içine nasıl uyduğu tespit edilir. (c) İletişim, koordinasyon ve entegrasyon sistemleri ele alınır. (Meinhart, 1998; Handy, 1993).
Örgütsel yapı örgutteki çeşitli pozisyonlar pozisyon sahipleri arasında varolan ilişkiler sebekesi (network) olarak tanimlanabilir. Formal yapı bilinçli olarak planlanan ve uygulanan ilişkiler kalıbıdır; formal otorite hiyerarşisini, kurallar ve surecleri ve davranışi duzenlemek için planlanmış diğer çabaları içerir (Meinhard, 1998).
Görüldüğü gibi egemen yaklaşımlarda formal işbölümü, bu isbölümüyle oluşan departmanlaşma, departmanlaşmanın entegrasyonu ve yapının hiyerarşisi, hiyerarşi içindeki formal ve informal davranış ve iletişim biçimleri yapısal gerçekler olarak ele alınmakta, örgütün mülkiyet yapısı ve mülkiyet yapısına dayanan güç ve karar ilişkileri bir kenara bırakılmaktadır. Örgüt dogal veya rasyonel meşru bir yapı olarak kabul edilmekte ve bu yapı incelenmektedir.
Aşağıdaki şekil tipik bir orta boydaki şirketin formal yönetim ve işbölümü yapısını göstermektedir (Şekil xx). Örgut yapısını anlamlandırma bu özet şemadan hareket eden (veya bu özet şemayla sonuçlanan) bir yaklaşımla yapılır. Temel belirleyici öğe hiyerarşik yapının var olan şekillenişidir. Bu şekillenişin incelenmesinde sermaye, ücret\maaş köleliği, emek ve emek sömürüsü, güç dengesizliği ve egemenlik ilişkileri, orgutun nasil biçimlenecegi hakkında kararin sermaye yapısına bagli olduğu ve bunda çalışanların sadece yapının fonksiyonel bir parçasi durumda oldugu vb konular ele alınmaz. Ele alınmaz, çünkü eğer ele alınırsa, yapının biçimlenmesi, şekli ve işleyişinde meşruluk soru ve sorunları üzerinde durma gerekir.
Şekil 1. Orta boylu bürokratik bir işletmenin formal yapısal diagramı
Yukarıdaki şekilde özetlenen tipik bir endüstriyel örgutsel yapı şemasiyla hareket eden (veya bu semaya gelen) yaklaşımda, hiyerarşi ve otoritenin şekli yanında, dikey ve yatay farklilaşma …. Uzerinde durulur.
Dikey farklilaşma, hiyerarşik yapıdaki otoritenin üstten-aşağı doğru kademeleşme seviyelerini anlatır. Kademeleşme arttikça dikey farklılaşma da artarak karmaşık duruma gelir. Aslında dikey farklılaşma emir zincirindeki halkların sayısı ve çeşitlenmesiyle ilgilidir. Örgütteki dikey farklılaşmada sınıf karakteri kesinlikle öne çıkarılmaz ve işlenmez.
Yatay farklılaşma uzmanlık alanlarıyla departmanlara ayrılmadır. Belli görevler farklı bölümlere ayrıldığında ve bu bölümler içinde gruplandırılan insanlara gorevler yaptırıldığında yatay farklılaşma oluşur. Endüstriyel orgut içinde yatay farklılaşma uretimin ve uretim teknolojisinin gelişmesinin yapidak yarattıgi gereksinim sonucu ortaya çıkar. Yatay farklilaşma büyüme ve genişlemenin bir ifadesidir. Fakat yatay seviyede çıkar mücadelelerinin yoğun olduğu egitim ve kamu kurumları gibi yapılarda, bolumlere ve alt bölümlere ayrılma, bu mücadelelerin çikardığı sonuçlardan biri olarak ortaya çıkabilir. Ayni iki güç ayni görevsel mekanda anlaşamayınca, mekan yeni yatay veya dikey bölünmeye gider. Özellikle egitim kurumlarında oldugu gibi, bölümlere ayrılma, bilimin dogasından kaynaklanan bir bolunme ve alt bolumlere ayrılma yerine, günümüzde kapitalist sistemlerde olduğu gibi, egemen endüstriyel yapıların bir tür yansıması olarak ortaya çıkarlar (bunun yanlış veya dogru oldugunu iddia etmiyorum).
Koordinasyon, orgutsel amaçlara ulaşmada bolumler arasındaki işbirliğini anlatır. Bu işbirliğinin doğası (yapısı) entegrasyonun yapısını belirleyici rol oynar.
Entegrasyon, örgütsel parçaların görevlerini yerine getirmesi ve koordinasyonuyla sağlanan örgutsel bütünleşikliktir. Entegrasyonun derecesi orgutsel mukemmelligi heceler.
Departmanlaşma, bir örgütteki işlerin bolumlere ayrilarak yapilmasidir. Departmanlara ayrılma çeşitli gerksinimden kaynaklanan ceşitli kriterlere göre olur. Ürune, finansa, satışa, personele, Araştirma ve geliştirme gibi kriterlere göre yapılan departmanlaştırma fonksiyona göre ayirımdir. İş süreçlerine göre yapilan ise sürece göre ayırımdır. Büyuk firmaların ve uluslararasi firmaların departmanlaşması çeşitli cografik bölgelere ve\veya ürettigi farkli ürünlere göre de yapılir.
Hiyerarşik yapıya sahip her örgütte belli kontrol alanı vardır. Bu alan, örgüt hiyerarşisinde bir yöneticinin kontrol ettiği kendi-altındakilerin sayısıdır. Bu sayı örgütsel görevin karakterine göre belirlenir. Hiyerarşik kademeler artıkça ve kontrol edilenin sayısi azaldikca, orgut hiyerarşik olur. Kontrol alanı daralma yerine genişledikçe, örgütsel yapı düz yapıya doğru gider.
“Line” örgütteki üstten aşaği dogru olan emir zincirini anlatir.
“Staff” line görevini yapan servislerin işini kolaylaştıran ve temel üretim işınde çalışmayanlari anlatir. Ornegin personel, pazarlama ve hakla iliskilerde çalışanlar gibi..
Bir orgutün ille ki bu departmanlaşmadan birine sahip olmasi gerekmez, biden fazlasina ve hatta hapsine sahip olabilir. Günümuzde binlerce tur mal ureten dev firmaların departmanlara ayrılması oldukça karmasik bir yapi gosterir.
Okullardaki ve popüler kitaplardaki egemen yaklaşımda, örgüt yapısı, ki hep firmaların yapısı, sanki evrensel bir karaktere sahip gibi sunulmakta; bilimsel çabanın amacı ve ilgi alanı, örgütün gelişmesi, etkinliğinin artırılması, daha fazla kar yapması, temel eksen olarak biçimlendirilmektedir. Örgüt yapısı konusu zaman ve yer etkenleri göz önüne alınarak, ne ve nasıl oluştuğu, ne olduğu ve nasıl geliştiği sorularıyla başlayan bir karmaşık inceleme sorunu olarak ele alınmalıdır. Var olan orgutlu yapıları meşrulaştırma, evrensel ve özünde değişmeyen –fakat yeni çıkan koşullarda fonksiyonelliğe uygun olarak gelişen—organik biıçmlenmeler olarak sunmak bilimin işi değildir.
Bu bölümde, örgüt yapısı kavramı, iletişim yapısı değil, örgütlenme biçimi anlamına kullanıldı. Bu biçim de örgütü tanımlayan özellikler olarak ele alındı ve örgütün iç yapısı olarak incelendi. Örgüt aynı zamanda, toplumsal yapının, fonksiyonalist terimle, alt-yapılarından biri olduğu için ikincil olarak, bu yapı kendini oluşturan genel yapı içinde ele alındı.
Henry Mintzberg’e (1979) göre, çömlek yapmaktan aya insan göndermeye kadar bütün insan faaliyetleri iki temel ve karşıt gerekliliği ortaya çıkartır: (1) çeşitli görevleri yapmak için işi basit ve tekrarlanan görevler içıne bölme (iş bölümü veya uzmanlaşma) (2) bu görevlerin koordinasyonu. Bu anlamda, bir örgütün yapısı genel olarak işgücünü farklı görevlere bölme yolları ve bunlar arasında koordinasyonu sağlamanın toplam tümü olarak tanımlanabilir. Bu tanım oldukça mekaniksel bir karaktere sahip bir betimlemedir. Örgüt yapısını belirleyen faktörler basitçe, mekaniksel ve nesnel bir şekilde iş bölümünün ve koordinasyonun sağlanması ötesinde, iş bölümü ve koordinasyonun kim(ler) tarafından, neden, nasıl, nerede, hangi koşullarda, hangi amaç ve sonuçlarla, hangi kaynakları ve nasıl kullanarak sağlanmak istendiği ve sağlandığı ile ilgilidir. Oluşmuş bir örgüt yapısı mekanikselliğin ötesinde kültürel, ekonomik ve siyasal karakterlerle asıl anlamını bulur.
Örgüt yapısı genellikle egemen yaklaşımlarda iki ana öğeye ayrılarak incelenir: Örgütün içyapısı ve örgüt yapısını önemli ölçüde belirleyen dış yapı…
Örgütün içyapısı, örgütün birim olarak kendi başına olan ìş bölümü ve yönetim biçimi anlamına kullanılır. Örgutsel yapı karmaşıklık (yatay, dikey ve mekansal farklılaşma), formalleşme, merkezileşme derecesi olarak anlamlandırılır. Yapisal degişkenler olarak iş bölümü, emir konadası birliği, otorite\sorumluluk\sorumlu tutulma, span of kontrol ve departmanlaşma ele alınir. Bu tür tanımlamadan hareket ederek, egemen yaklaşımlarda bir örgütün yapısal boyutları çoğunlukla dört faktöre indirgenir ve ampirik araştırmalarda bu dört faktor işlevsel olarak tanımlanarak ölçülürler:
A. Örgütsel Biçimleniş Configurasyon
1. Yönetimsel yapı ve kontrol
2. Örgüt büyüklüğü
B. Karmaşıklık: Örgutsel içyapıdaki dikey, yatay ve mekansal farklılışma derecesi, hiyerarşi katmanları, ve uzmanlık rolleri olarak belirlenir.
C. Formalleşme: İşin kurallar ve süreçlere göre önceden belirlenmesinin derecesi formalleşmenin ölçüsü olarak belirlenir.
D. Merkezileşme\ademi-merkezileşme: Örgütsel karar vermenin tek bir noktada merkezileşme derecesi merkezileşme ölçüsü olarak alınır.
Mülkiyet yapısı evrensel doğru olarak ele alındığı için, soruşturulmaz; eğer ele alınırsa, ya span of control içinde meşrulaştırılmış yönetim olarak ya da tröstler ve tekelleşme biçimleri olarak negatif değerlendirilerek incelenir. Mülkiyet ilişkileri –sahipliği oluşumu ve özellikleri – bazı liberal-çoğulcu eleştiriciler dışında ana akım yaklaşımları tarafından ele alınmaz. Örgütsel yapı kalıplaşmış davranış ve iletişim yapısı şimdiki mesaj akışı olarak incelenir. Sermaye ve emek ilişkisi günlük çalışma durumunda normalleştirilir ve ya gözardı edilir ya da örgütsel etkinliğe etki eden bir faktör olarak düşünülür; çatışma durumunda ise emeğin bireysel veya örgütlü istemleri ve davranışları disfunctional olarak nitelenir, toplum düzeni için hemen çozümlenmesi gereken iletişim çökmesi olarak tanımlanır.
Örgütsel biçimleniş
Bir örgutün biçımlenişi ve bu bicimlenisi belirleyen veya etki eden faktorler hem kuramsal hem de inceleme için önemlidir. Endustriyel örgütlenme sermayenin örgüt icin yatirim karariyla gercekleşir.
Bir örgütün yapısı, az bürokratik ve esneke olmasıyla organik veya katı bürokratik hiyerarşi ve yukarıdan aşağı iletişim kalıbıyla mekanistik olarak gruplandırılabilir.
19. Yüzyılın ortalarına kadar geniş örgütleri yönetme beceri ve kontrol sistemleri gereği yoktu. 1950’lerden önce genellikle endüstriyel ve ticari örgütler bir kişinin veya birkaç aile üyesinin yönetebileceği bir karaktere sahipti ve en basit bir yönetimsel yapı yeterliydi. Yöneticiler kişisel olarak göremedikleri şeyleri istemediler (Daft 1989). Günümüzde küçük boy şirketlerin hepsi benzer şekilde yönetillmektedir. Fakat örgüt büyüdükçe ve genişledikçe kişi ve aile kontrolu olasılığı azaldı ve profesyonel yönetim kadroları oluşup yaygınlaşmaya başladı. Böylece, binlerce yıldır gelişen kamu yapıları gibi karmaşık bürokratik endüstriyel ve ticari örgütlenmeler oluşmaya başladı; yönetimde kontrol ve tahmin edilebilirlilik konusu ciddi önem kazandı. Bürokrasi örgütsel tasarım olarak binlerce yıldan beri vardır. Eski Anadolu, Mesopatamya, Mısır, Yunan ve Roma imparatorlukları resmi kadrolarla yönetilen bürokratik ve karmaşık yapılardı. Orta çağlarda örgütlü dinler katı bürokratik yapılarla yönettiler. Fransa’da ve sonra Prusya’da Bürokratlar farklı bir sınıf ortya çıkardılar. Bürokrasi kavramı 1800’lerde Prusya Devleti ve Hegel’in yazılarıya özdeştirilmeye başlandı. Hegel bürokrasiyi toplumdaki farklı çıkarlarını toplumun genel çıkarına çeviren araç olarak gördü. On dokuzuncu yüzyılın sonlarında İngilterede Sivil Servislerin geliştiği görüldü; bu örgütlenmelerle birlikte bürokrasi önemli kamu örgütlenme biçimi olarak gelişti. Aynı yıllarda, Amerika ve Avrupa’da büyük endüstriyel şirketler kurulmuş, bu şirketlerin ücret ve iş politikalarının doğurduğu işçi hareketlerinin mücadele örgütleri de yaygınlaşmış ve güçlenmişti. Hem büyük şirketler hem de sendikalar yapılarını bürokratik şekli örnek alarak biçimlendirdiler.
Örgütün yapısını biçimlendirme,yönetim tarafından ulaşılmak istenen amaçlara erişmek için örgüt üyelerinin\çalışanlarının önceden belirlenmiş ve tahmin edilebilir iş yapma biçimlerine uymalarını garantilemek için yapılan bir girişimdir. Biçimlendirme örgütsel kontrol, planlama ve önderliğin bütünleşik bir parçasıdır. Biçimlendirmeyle örgütün normatif görünümü ortaya çıkar. Fakat örgütün bu formal biçimiyle örgütte günlük pratiklerde neyin nasıl yapıldığı arasında bire bir örtüşme olduğu beklenemez. Eğer informal kültür, formal biçimlendirmeyle yeterince örtüşmüyorsa, günlük işleyişte formalden uzak oldukça önemli farklılıklar görmek olasılığı artar.Bu durumun diğer bir anlamı da, bürokratik ve formal kontrolun isteyerek yapılmadığı veya yapılamadığıdır.
Günümüzde örgut tasarımı konusunda öne surülen egemen yapi biçimi, uluslararasi şirketlerin çıkarlarına uygugn olan, fakat uluslararasi şirketlerin yapisi olmayan, yapi biçımidir. Bu biçimde ileri surulen temel yapı tasarımında egemen ögeler (1) güç ve karar vermeyi örgütün aşagi kademelerine veren ademi-merkeziyetçilik (yerelleşme veya glocalization). Bu tur ideolojik sunumun sonucu olarak ozel şirketler degil, daha çok kamu sektörüne yerelleşme saldırısı olmakta ve belediyeler güçlendirilmektedir. (2) Firmada çalışanların sayısını azaltma (Downsizing). Bu tür saldırı sonucu olarak kamunun zenginlikleri özelleştirme adı altında firmalara satılmaktadır. Aynı meşrulaştirma saldırısıyla, firmalar grup ve kitleler halinde işçi atmaktadırlar. (3) Reengineering: Etkinlikte “quantum” sıçrama yapmak için yeniden tasarım denen uyduru. Bu uyduru da firmaların ücret ve işten çıkarma politikalarını, kamu sektörünü kontrol etme ve zenginlikleri gasp ile elde etme yollarını meşrulaştırma mekanizmalarından biridir.
Örgüt denildiğinde ilk akla sokulan firma\şirkettir, dolayısıyla örgüt yapısı denildiğinde de akla örgütün yönetimsel biçimlenmesi gelir. Örneğin, H. Minzberg (1981) örgütün yönetimsel ve kontrol yapısının beş temel parçaya sahip olduğunu belirtmiştir:
Stratejik apex: Üst management
Çalıştıran\İşleten çekirdek\öz: Çalışan işçiler
Orta line: Orta Orta yönetim
Tekno-yapı: Sistem plancıları, entegre edenler, kontrol edenler.
Destek staff: Öz işte çalışmayanlar
Örgütün yönetiminde üst yönetim örgütün amacını ve stratejisini belirleyen kadrodur. Orta seviyedeki yöneticiler assebmly line yürütme otoritesine sahiptirler. Günlük işi yapanlar işçiler ve supervisorlardır. Tekno-yapıyı mühendisler ve teknik uzmanlar oluşturur; Örgütün üretim sürecinde danışman rolünü yerine getirirler. İdari kadro insan kaynaklarıyla, personel işleriyle, halkla ilişkilerle, dış çevre ile olan ilişkilerle ilgilinirler. Aslında, şirket sahibinin çalıştığı küçük esnaf büyüklüğündeki örgütlerde yapı oldukça basitttir: Karar verme ve uygulama ve uygulatmayla sorumlu olan şirket sahibi ve günlük rutin işleri gören çalışanlar. Şirket fiziksel veya işlevsel olarak genişledikçe, örneğin orta büyüklükte bir şirket biçimine dönüştüğünde, üst-yönetim şirket sahibi veya kiraladığı bir yönetici ve orta seviyede yöneticiler ortaya çıkar. Tekno-yapıların ortaya çıkması için şirketin yapısında önemli görevsel farklılaşmaların olması ve endüstriyel pazar yapısının oluşması gerekir. Farklılaşmış ve bütünleşik endüstriyel örgüt yapılarında zorunlu olarak teknotratlara gereksinim ortaya çıkacaktır. Şirketler dev firmalar veya uluslararası şirketler olduklarında, destek staff oldukça önem kazanır.
Örgütler yönetimsel kontrol tarzina göre çeşitli yapı tiplerine ayrılabilirler. Bu tipler iş bölümündeki departmanlaşma kriterine gore aşagidaki biçimde ozetlenebilir.(aşagidaki şekiller adapted from mgmt 322; Gamble ve mgg1303)
Fonksiyonel departmanlaşma: Bu tür tipte örgüt görevler veya bölümler etrafında biçimlendirilir. Şekil xx, bu tipe bir ornektir:
Şekil 2. Fonksiyonel örgüt yapısı örneği (kaynak see: 322ch8.ppt)
Ürün departmanlaşması: Bu tür tipte, örgüt çeşitli ürün lines etrafında biçimlenir.
Şekil 3. Ürün departmanlaşması yapısı örneği
Süreç|process departmanlaşması:
Coğrafik Departmanlaşma: Firmanın iş gördüğü farkli bolgeler veya dünya çerçevesinde biçimlendirilir. Aşağidaki şekil buna tipik bir örnektir.
Şekil 4. Cografik yönetim şekillenmesi örneği
Müşteri Departmanlaşması: Müşteri tipine göre örgütlenmiştir. Müşteriye gore bölümlere ayrılarak orgut yapısı oluşturma şekil xx’de gosterilmiştir.
Şekil 5. Müşteri departmanlasmasi örneği
Matrix yapılar: Bu tur örgütlenme iki ölcüye\kritere gör yapılmıştır. Cografya ve ürün line; cografya ve fonksiyon.
Şekil 6. Matrik türü biçimlenme örneği (Kaynak type*.ppt den uyarlandı)
Günümüzdeki yönelim süreçler; müşteri hizmetleri ve ürün kalitesi etrafinda örgütlenmedir.
Mintzberg yönetimle ilgili yaptığı tanımlamadan hareket ederek, örgütte kontrol ve koordinasyonu sağlamada basit yapılanmadan karmaşık yapılanmaya doğru bir gruplandırmadan geçerek 5 örgüt tipi ve her tip için yönetim\koordinasyon yolları çıkartmaktadır (Tablo xx).
Tablo 1. Minzberg’in yapı ve yönetim tipleri
Yapı
Kontrol\koordination
1. Basit yapılar
Doğrudan kontrol
2. Makine bürokrasisi
İşin standartlaştırılması
3. Profesyonel bürokrasi
Becerilerin standartlaştırılması
4. Bölümlere ayrılmış biçim
Çıktıların standartlaştırılması
5. Adhocracy
Ortak ayarlama ile koordinasyon
Basit yapılar küçük bir apex’e, kısa bir dikey orta katmana ve geniş (vey dar) operasyonel core\çekirdeğe sahiptir. Bu yönetim yapılarında tekniksel destek ve idari personel ya yoktur ya da oldukça küçüktür. Minzberg’e göre, basit yapıda karar verme merkezileşmiştir; hemen hemen herkes bu kişiye rapor verir. Düz bir yapıdır.
Makine bürokrasisinde, egemen bir tekniksel personel vardır ve operasyonel core fonksiyonları formalleşitrme ve yapılandırma sorumluluğuyla yükümlüdür.
Profesyonel bürokrasi geniş idari yapıya sahiptir. Koordinasyon için iş süreçleri veya çıktılara değil, becerilerin standartlaşmasın dayanır.
Bölümlere ayrılmış biçimde fönksiyonel, ürün veya jografik bölümlere göre yapılanmıştır. Bölümler otonomus birimlerdir ve her birim kendi başına bir bürkrasidir. Koordinasyon headquarter denen merkezden yapılır.
Adhocracy kavramını Mintzberg Alvin Toffler’dan almıştır. Bu yapı görünüşte basit olan fakat fonksiyonel operasyonda çevredeki değişikliklere hızla cevap veren bir biçimlenmedir. Bu biçime benzer olan yapı Texas Instruments tarafından getirilen matrix yapısıdır. Matrix yapısında proje takımları fonksiyonel alanlardan toplanır. Sonuçta matrix takımının her üyesi iki süpervisora sahiptir: Proje yöneticisi ve fonksiyonel alan yöeticisi. Böylece etkileşimde bulunan bir proje takımı yapısı kurulmaktadır.
Örgüte katılanların davranışlarını kontrol için çeşitli türde kontrol mekanizmaları geliştiriliştir. Örgüt yapısıyla ilgili yaklaşımların çoğu, özellikle rasyonalisme dayanan yaklaşımlar, yöneticiler ile çalışanlar arasında tight coupling üzerine eğilirler. Doğal sistem yaklaşımına göre, gerçek örgütte tight coupling’I gözlemlemek zordur ve çalışanlar yakından denetlenmeye\supervision direnirler.
Her örgüt yapısı sıkı kontrol/coupling karakterini taşıyor görünmez. Ademi merkeziyetçilik, delegetion ve profesyonelleşme örgütsel yapılara esneklik ve gevşeklik getiren methodlardır (Scott, 1992:278). Çoğu kez supervisorlar uzman personeli yakından denetlemek için gerekli temel bilgiye sahip değillerdir. Meyer ve Rowan’a göre (1977) çoğu kez uçtaki etkinlikler bazen dışsal meşrulaştırma amacıyla seromonileştirilirler ve tekniksel core’a kadar gevşek coupled’dırlar; çünkü yönetmek için tutarlı yönledirmeler sunmazlar. Bu decoupling çevreden çeliişkili istemler olduğunda faydalıdır. Daha açıkçası, bu tür yönetim dışa karşı halkla illişkiler oyunudur; çünkü örgutün asil yapısal karakteri boyle değildir.
Weick’e göre (1976) ğevşek coupled örgütler komplex çevrelerde daha çok avantajlara sahiptir. Daha otonomus\özerk gruplar çevresel değişimlere daha duyarlı olabilmektedir; örgüt seviyesindeki çelişkili taleplere aynı anda daha çok adaptasyon sunabilmwektedir. Eğer sistemin ibr parçasında problemler gelişirse, sistemin geri kalanından izole edilip kapatılabilir. Yerel örgütlere yerel koşullara adapte olmalarına izin verildiğinde, bu sistem seviyesinde koordinasyon maliyetini azaltabilir.
Örgüt, şirket dışındaki diğer sosyal yapılara genişletilirse, örgütsel yapı, örneğin ailede güç ilişkileri, yazılı olmayan görevler ve sorumluluklarla şekillenen kontrol yapısı biçimini alır. Güç hiyerarşisi kan bağındaki kimliğe, yaşa ve cinsiyete göre belirlenir ve bu da örgüt yapısında yansır. Gevşeklik ve esneklik veya katı ve yakından kontrol, sadece tek bir örgütsel yapının kendini kendisi için biçimlendirmesinden öte, o yapının kendini oluşturduğu veya o yapıyı oluşturan çevresel genel egemen yapının genel özelliklerini taşır.
Siyasal ve kültürel bürokratik yapılar işbölümüne göre düzenlenmiş hiyerarşik biçimlenmelerdir. Bu yapıların karmaşıklığı, gevşekliği ve sıkılığı aynı yapı içindeki iş bölümünün yatay ve dikey çeşitlenmelerinin kapsamına göre değişir. Örgütsel yapı, bu nedenle, hem dikey, hem yatay hem de dinamik boyutlara sahiptir. He boyut görevsel, bölümsel ve Matrix yapı tipleri içınde ele alınabilir. Fonksiyonel yatay boyut örneği şekil xx’de sunuldu.
Şekil 7. Fonksiyonel yatay yapı örneği
Örgüt yapılarında 1990’larda değişiklikler olduğu ve olması gerektiği ve post-modern yapilların çiktıgi ve çikmasi gerektiği one sürülmektedir. Bu iddialarla Post-modern örgut biçımlerinden bahsedilmekte ve örnekler verilmektedir. İlginç olan, poziivist-empiricism’de % 5 ve daha fazlasi olasilikta olan bir olgu şans eseri olarak kabul edilir ve marjinallik içinde bırakılır. Yani, bir matrix örgütllenme biçimi egemen örgutlenmeler arasında % 1 bile olmayan yer alıyorsa, örneğin sadece bir veya iki örnek varsa, bu % 5’e bakıp post-modern biçimlerin egemenliginden bahsedilmez. Bahsedilirse, bimemne şirketi uyguluyormuş veya bilmemene şirketi göstermelik olarak cam bolme içinde sergiliyormuş gibi extreme istisna örnekler veriliyorsa, bu, bilime hakarettir.
Bir zamanlar kapitalizmin akademik alandaki soğuk savaşçıları ve onların yerel çömezleri Türkiye gibi ülkelerde “geleneksel” ile “modern” olanı karşilaştırarak gelenekseli gecersiz ve zaman dışı ilan edip, modernin ve modernleşmenin (yani kapitalist teknolojik, siyasal, ekonomik ve külturel yapıların) taşınması gereklliliginin çaga uyma ve çağdaş olmanın zorunlu koşulu oldugunu sunmuşlardı. Bunun sonucu olarak geleneksel denen öz kimlikler yıkıldı ve kendi özünden uzak yabanci kimlikller transfer edilerek benimsetilmeye ve benimsenmeye çalışıldı. Şimdi, 1990’larda, kaybolan ve kaybettirilen kimlikler, direnen kimlikler, ilgilenmeyen ve ilgilenen kimliklerin hepsi de, post-modernlik altında Pepsi, Coke, MCDonalds ve Microsoft kültürüyle beslenerek çogulcu anlamlandırmalar ve yeniden-anlamlandırmalar ve sözde çogulcu post-modern örgütsel biçimlendirmeler içinde kendilerini yeniden-bulmaktadırlar. Artık, geleneksel veya modern gibi örgutsel ve düşünsel totalleştirmeler ve kalıplaştırmalar geçerli değil; çünkü geçerli olursa, 1990’larin egemenlik yapılarına gorevsel olamazlar: Amerika’ya zındık diyen çember sakallı din tüccarı Sayın iş adamı Küfrü-Kafir, post-modern çogulculukta hem zındık demeli, hem de sakalını Amerikan firmasının sahibi olduğu Kutsal Arap Sabunuyla yıkamalı, dükkanında Coca Cola, Levi’s, Pepsi, Amerikan çamaşır temizleme tozları ve Amerikan diş macunları satmalıdır. Böylece, hem kendi yerel kimlikler post-modern çogulculuk ve demokratlaşmada korunur (korunduğunu sanılır), hem kendi geleneksel sömürü yapısı post-modern bir biçimde sürdürülerek post-modern yapılara (kapitalist pazarın egemenlik durumlarına) uyum sağlanır. Boylece post-modern yeniden-yapilandirma politikaları (neo-liberal baskı, terör, soygun ve buna katılma) görevsel bir biçimde gerçekleşir. Neden yeniden yapılandırma? Daha evvelce modernleşme ve kalkınma içın yapilandırmalar yillarca surmuyor muydu? Yanlış mıydi onlar? Yıkılanlar neydi ki yeninden yapılandirma geregi duyulmaktadır? 1980 öncesinin ulusal yapıları ve korumacılığı, hunhar bir ulusal soygun yapan birkaç dev aile şirketi, uluslararasında şimdi de talan yapan ayni şirketlerin sömürü yapilarında yeniden yapılandırılmak istenen ne? Buna gereksinim duyanlar ve katilanlar neden gereksinim duyuyor ve katılıyorlar? Dun Huntington ve onun yerel akademi, çömezleri “modernleşme” çığırtkanlığı yaparken, bugün Huntington ve yeni yerel çömezler neden “post modern” çığırtkanlığa giriştiler? Kapitalizim ve emperyalizm son mu buldu? Dünya ülkelerinin siyasal ve ekonomik ve de kültürel örgüt biçımlenmelerinde ve ilişkisel yapılarında birden bire eskiyle kopuş mu oldu? Bu kopuşla geleneksel ve modern bellekler Tanrının --sermayenin -- izni ve İsa’nın kavliyle son 20 yıl içinde buhar olup gitti mi? Ülkeler ve insanlar birden bire bu kopuşla bağımsızlıklarını kazandılar, özgürlüklerine mi kavuştular? Bağımlılıklar son buldu, ortak şimdilik ve gelecek için karşılıklı bağımlılıklar mı başladı? Kendisi ve ailesi ve eknomik ve siyasal yakınları kamu zenginlikleri talan eden hırsızların “baba” olarak nitelenmesi geleneğe ve moderne uymuyor mu? Yapısal uyumda kim kimi nasıl uyduruyor? Yeniden yapılandırma: Kim kimi ne için ve nasıl yeniden yapılandırıyor? Neden kamu sektöründeki bürokratik örgütler post-modern dünyanın uyumsuz eskiden kalma yüzkarası olarak sunulmaktadir? Bu uyum ve yapılandırmada post-modern koşulun örgütsel yapısı ne? Bu en son soruya, post-modern çömezlerin “tercüme ettikleri” ile değil, efendilerin dillerinde efendiler için yazılanlarla cevapla devam edelim.
Kamu sektöründeki bürokratik örgütler post-modern saldiriya göre çağdaş örgütlenmenin gerekliliklerini yapılarında yansitmamaktadırlar; gerekli farkli orgutsel yapilanmaya gitmemektedirler. Barzalay’a göre (1994:118) bürokratik paradigma ile günümüzün post-burokratik paradigmasi farklıdır. Kamu orgutlenmeleri bu post-yapıya dönüşmelidirler. Barzalay I’n öne sürdugu, bu iki paradigma arasındaki farklar tablo xx’de ozetlenmişitr.
Tablo 2. Bürokratik ve post-burokratik yapı karşılaştırılması
Bürokratik
Post-bürokratik
Eleştirel sorularım
Kamu çıkarı
Yurttaşlar değeri sonuçları
Özele peşkeşle mi? Tüketim kültüründen geçerek mi?)
Etkinlik efficiency
Kalite ve değer
Halkla ilişkiler ve reklamla İmajlarla mı kalite ve değer?
Yönetim
Üretim
Yönetimsiz üretim?
Kontrol
Kurallar bağlanmayı kazanma
Yani bilinç yonetimiyle kalıcı kontrol mu?
Görevleri, otoriteyi ve yapiyi belirleme
Misyonları, hizmetleri, müşterileri ve sonuçları tesbit
Dilden\söylemden geçerek hurafeler yaratan bilinç şekillendirlmesi değil mi?
Maliyeti haklı çikarma
Değer deliver etme
Ne değeri, ne ve kimin için?
Sorumluluk zorlama
Sorumlu tutulmayı inşa etme; iş ilişkilerini güçlendirme
Ne ve kimin, kime ve neye karşı sorumluluk? İş ilişkileri ne için güçlendiriliyor; materyal sonuçlardan kim ne kadar yararlanıyor?
Kuralları ve surecleri takip etme
Kuralları anlama ve uygulama; problemleri tesbit ve çözme; süreçleri sürekli geliştir
Modernde kurallar anlamadan mı takip ediliyordu? Problem çalışandan değil, yönetimden kaynaklanıyor; çalışan bunu nasıl çözebilir? Süreçleri çalışan ne çözmek ister ne de çözecek kapasiteye, güce ve otoriteye sahiptir.
İdari sistemleri çalıştır
Hizmetleri kontroldan ayır; kurallar için destek sağla; tüketici şeçeneklerini geliştir; kolektif etkinliği teşvik et; incentives ver; sonucları ölç ve analiz et; geri-beslemeyi zenginleştir.
Ayni şeyleri, örneğin Likert de yıllar öncesi söylüyordu.
Post-modern bürokratik yapının olması için şimdiye kadar alışılagelmiş örgütlenme biçimleri ve iş yapış külturu ve de çalışanlarin ve yöneticilerin psikolojilerinde ciddi değişmelelerin olması gerekir. Elbette, burada sorulması gereken ilk soru açikca sorulmamakta veya sorulup sahte cevaplar verilmektedir. Soru şu: Yolcu uçağı endüstrisi olarak, 1960’ların ortalarında yapılan modelleri üretmeye ve üretilmişleri kullanmaya devam ediyoruz ve yenisi bize birşey kazandırmayacak. O zaman neden orgutsel yapımı, iş yapış biçimimi ve yönetim şeklimi değiştireyim? Cevap: Değiştirmem. Değiştirmemekteler. Değişme gereksinimi ancak anlamlı oranda riski azaltıyor ve karı çoğaltıyorsa duyulur. Dolayısıyla, post-modern yönetimle ilgili yukarıdaki tabloda öne sürülen nedenler, çalışanları üretimde karar vermeye katarak çalışanlara bilinç yönetiminden gecen psikolojik doyum ötesinde bir kazanç sağlamayan yeniden düzenlemeler hep pazarda yıllık kar ve payı artırmaktır. İlginç olan, dikkat edilirse, verim ve karlılık örgütlenme ve iş yapış biçimine, en açıkçası insanların emeğinin yeterince sömürülmemesine dayanmakta ve maksimum emek sömürüsünün nasıl sağlanacağı araştırılmaktadır. Bu araştırma yeni değildir ve yüz yıldan fazla öncesinde bilimsel yönetimi (scientific management) ortaya çıkaracak girişimlerle hızlanmıştır. Daha da önceye gidersek, kölesini sakat etmemeye dikkat ederek döven bir hacienda\toprak sahibi veya ev hanımı, kölenin gerekli üretimi yapmasıyla yakından ilgilenmektedir. Köle bolluğunda veya ucuzluğunda, köleyi digerlerine ibret olsun diye veya spor için oldukça yaratıcı işkence yöntemleriyle öldürme pratiğinde materyal ilgi yok gibi görünür, fakat aslında vardır. Kuran’da ve Tevratta köle kullanımı, kötüye kullanımı ve cezalar bir orgutlu ilişkiler yapisında müllkiyet haklarının korunmasıyla ilgilidir (Erdogan, 1998; Kolelik kitabi). Günümüzün ücretli serbest köle sahipleri,akademisyenlerin de yardımıyla, uzun birikmiş tecrübelerle beslenmektedirler.
Yukarıdaki soruya ikinci bir cevap: Bu tür akademik paradigmalar, kuramlar ve öneriler kapitalist sistemi meşrulaştirmak, ideolojik savunusunu yapmak ve tartışma gündemlerini sermayenin çıkarı yönünde belirlemek için oldukça faydalıdır.
Bu faydalarin gercekleşmesi için sunulan yapisal degişikliklerbazı orgutlerde denenmektedir; bazilarında gostermeleik olarak durmaktadir; bazilarinda bir heves olarak denenip birakilmaktadir; bazilarında denenme geregi bile duyulmamaktadır. Post-modern olarak sunulan biçimlerin bazıları aşağıda özetlenmiştir.
Proje Takımları: Bu tür yapıda örgütteki farklı bölümlerden doğru\iyi beceriye sahip olan personel üyeleri belli bir sure surecek bir program için bir takıma titizlikle seçilerek görevlendirilirler. Bu takım (A takımı veya muhteşem 7 gibi) olaganüstü bir görevi başarmak veya farklı görevleri koordine etmek için, bürokratik süreçler ve sınırlılıklar olmaksızın, çalışırlar.
Proje takımları biçiminde örgütlenme, bazilari tarafından pek demokratlaşmaya uymadığı, ış gücünün çeştililiğini inkar ettiği belirtilmekte ve Takimcilik tiranlığını olarak elestirilmektedir (Jones, 1996).
Matrix Örgütü: Kuramlarda ve onerilrde oldukça populer olarak sunulan matrix örgütlenmede, örneğin fonksiyonel iki örgüt bölümü arasında bir grid veya matrix kurulur. Amaç esneklik, proje enformasyonunda daha fazla güvenirlilik ve kontrol ve personel gelişmesinde firsatlar elde etmek. Burada da aslinda uzmanlasmis bolumler yaratılmaktadır. Hiyerarşiye alternatif, hizli sosyal degismelere adaptasyon kolayligi, bireysel gereksinimlere daha fazla karsilik verme ve demokratiklik olarak sunulmaktadır.
Model 4, the matrix organization, is a hybrid bureaucratic form. It's special character rests in the fact that it has decided to give more or less equal priority to functional departments such as finance, administration, marketing, sales, production, and R & D, (the columns of the matrix) and to various business or product areas (the rows). Thus people working in various product or business teams within the organization have a dual focus. They must work with two perspectives in mind, combining functional skills and resources with an orientation driven by the key tasks they have been assigned. The dual orientation means that bureaucratic power typical of Models 1, 2 and 3 is diluted, since the heads of major projects, or groups of projects can be as important and as powerful as heads of traditional functional departments. In this way, members of project-teams are not necessarily pulled back into the traditional lines of responsibility. Since project heads may have a large influence on rewards and future career paths, real team commitment can develop. In successful examples of Model 4, the project-teams become the driving force behind innovation, providing an ability for the organization to change and adapt along with challenges emerging from the environment. E:\organizations\sw334\Six Models continued Models 4, 5, & 6.htm
Kendi kendini yönlendiren veya yarı özerk iş grupları: Farklı becerilere sahip işçiler kucuk gruplar halinde toplanmakta ve işi rotasyona göre yapmaktadir. Rotasyonda işçiler bir ürünün veya hizmetin üretilmesinin tümune katılırlar. Hatta iş ve tatil scheduling\planlama, materyal ısmarlama ve yeni işçi alma gibi yönetim görevlerini de üstlenirler. Bu tur yönetim amaçiyla yapilan uygulamalı deneylerde bir takım kurulmakta; fakrli becerideki insanlar farkli bolumlerden takıma seçilmekte; takıma materyal, enformasyon ve görevi için gerekli araçları kullanma saglanmakta; planlama, problem çozme, öncelik belirleme, harcama, diger bolumlerle koordinasyon gibi gerekli şeylerde karar verme otoritesi verilmektedir. Takım uyeleri bir uretimin her aşamasindaki iş öğretilmektedir. Amaç daha evvelce üc birim üretim yapılıyorsa, motivasyonla, takım baskısıyla, katılmayla şimdi beş birim üretim yapma… Örneğin Volvo örneğinde (Jones, 1996) aile ve arkadaslardan oluşan 7-10 kişilik takımlar oluşturuluyor ve amaç her takımin her vardiye zamaninda 4 araba üretmesi.
(Bu parça başı üretim yap ve parça başı para al yönetimi ile yapılmaktadır. Sadece psikolojik kandırmaca eksik; Bir vardiye boyu 4 araba da uretse ayni parayi alacak, üç araba üretse de. O zaman niye uretsin ki? Takım ruhu denen takımın oluşturulmasıyla oluşturulan baskı ve terör)
General Mills Cereal Firmasındaki denemede takımlar iş surecini tasarimladilar ve gerekli makineyi satin aldilar. Takım üyeleri, yönetim karışmaksızın, schedulu yaptılar, makineleri calıştırdilar ve bakımını yaptılar. Burada da amaç, daha çok cereal urtmek. Nasıl? İşçilere gunluk yaptıkları rutinin nasil yapilacagi hakkında karar verme olanagi taniyarak, orgut yeri ve uretim araçlarıyla bizlik kurarak model kölelik bilincini benimseyerek.
Rolls Royce’daki deneme her takım ürün için sorumluluk yüklenmektedir; her otomobil içın, böylece, defect’ler 150’den 47’ye düşürülmüştür.
Bu tür örgütsel yapılanmanın avantajları olarak (a) hizli karşilik verme zamani, (b) daha iyi müşteri ilişkileri, (c) örgutte bölümler arasında engellerin azaltilması; (d) çalısanların morallerinin artmasi; (e) motivasyonlarının artması; (f) idari overheads lerin azaltilması gibi sonuçlar verilmektedir (Jones, 1996).
Dezavantajları ise takımdan gelen değil, yönetimden ve genel yapidan gelen ögeler olarak sunulmaktadir; Oreta seviyedeki yöneticilerin engelleyici olması; koordinasyon için işçilerle daha sık toplantı yapılması –üretime sokulamayan, dolayısıyla zaman kaybı olması-, yonetimin kontrolu ve perspektifinin firma kararlarıni vermede kaybolma olasılıgı gibi dezavantajlar…
The cluster organisation: Bu tür orgutlenmede de görulecegi gibi, sorun küçük,firmaların sorunu ve artirilmak istenen verimlilik ve etkinlik küçuk firmalarınki değil; sorun dev firmaların, uluslararası veya uluslarotesi şirketlerin verimliliklerini ve etkinliklerini çalışanlarin daha üretken yapacak yapilardaki yeniden-duzenlenmeler yapabilmektir. Cluster türü orgutlenmede örgutte çalışanlar bir ortak kokten büyüyen üzüm salkımları gibi orgutlendirilmektedir. Bireyler her takımda gecici olarak çalışırlar.
The network organisation: Kitaplarda en popüler olan bu tür örgutlenmede, network örgütü, oldukça küçük bir merkezi orgut yapısi tutar; imalat, pazarlama, dağıtım ve herhangibir diğer iş fonksiyonu içın diger firmalara dayanır. Firmalar telefonla, telexle, ve diger elektronik teknolojiyle kurulan ağ ile birlikte tutulur.
Şekil 8. AA firmasının network yapısı (adapted from Scott Snell, BA304)
The Shamrock Organisation: Bu tür biçimlenmede örgüt üç yaprak oluşturan personelden meydana gelir: (1) Profesyonel teknisyenlerin ve yöneticilerin profesyonel core’u, (2) kontratla diger firmalardan sağlanan çalışanlar, (3) part-time ve geçici işçilerden oluşan esnek iş gücü. Bu tur örgüt ya baştan böyle biçimlendirilmiştir ya da sonradan “downsizing” bahanesiyle işçiler kovulur, kücük bir yonetim kadrosu elde tutulur ve eski işçilerin yaptiklari işler başka firmalardan sağlanan işçilerle yapilir. Bu tur, başka firmadan işçi kiralama Amerika’da oldukça yaygınlaşmaktadır. Özellikle orgutün temel olmayan, temizlik, bakım, onarım gibi işlerinde surekli işçi tutma yerine, daha ucuza ve daha az masrafa diger firmalardan isçiler kontratla kullanilir. Bu tür kullanım sonucu hizmet endüstrileri, ki bunlar çoğunlukla sendikasızdır, yabancı ve kaçak işçiler çalıştırır, az ücret verirler, tatil, bayram, fazla mesai gibi yasal haklari genellikle çiğnerler.
Adhocracy yapısı: Gevşek, esnek, özgürce yön alan, kendini yenileyen organik biçim olarak tanımlanır. Bu türde, otorite yapısi muglaktır; kararsızlık ve tutarsızlık vardır ve bu durum, teoriye göre, keşif yapmayı, oz-degerlendirmeyi ve ögrenmeyi besler ve teşvik eder(see Bolman & Deal). Bu tür örgut biçimi artık, örgüt teorisinde düşünsel uydurunun ve ideolojik beyin yönetiminin haddinde öte gittiği bir biçimdir. Kapitalist düzende elbette insanın aklına getiremeyeceği biçimler olabilir. Fakat örgüt teorisinde marjinallik kuramın çerçevesi içinde azinliktir ve kuram marjinallik üzerine değil, genel yonelimler ve egemen gidişler üzerine kurulur. Kapitalist firma kar maksimizasyonu arayan bir yapıya sahiptir ve otoritede muglaklik, kararda muglaklik ve karasizlik, tutarsızlik saçmalığı sermayenin çöküşü anlamına gelir. Sermaye çöker , çünkü rekabetçi veya oligopolist bir pazarda bu saçmalıklar işlemez; çünkü sermayenin düşmani orgutlu iş gücü bu tur bir durumda kontrolu kolayca ele alabilir.
Bu tur örgütlenmelerin hızlı değişimin ve çalkantılı koşullarının olduğu reklam ajentaları, think-tank danışma firmaları, plak endüstrisi gibi endüştrilerde olduğu belirtilmektedir. Örnek olarak orneğin Digital Equipment Corporation (DEC) verilmektedir. DEC, sözde, hiyerarşiye, kural kitaplarına, giysi kodlarına vs onem vermemektedir. En üstteki yarım düzine yönetici dışında herkes firmada buroya sahip degil. Yukaridan firma stratejisi belirlenmemiş; fikirler ve kararlar kendiliginden çıkıp gelmekte. Çalışanlar bir fikre destek bulmak içın birkaç seviyede otoriteyi ziplamayi düşünmezler. Dikkat edersek, DEC firması (Amerika’da bilgisayar ve bigi işlem firması) sanki en ideal bir firma gibi sunulmaktadır. Hiç de degil: Firmada çalışanlarin ne tur ödeme koşullarinda çalıştıgi belirtilmemektedir: Firmada eger uretmezsen, satmazsan para kazanazsin gibi bir çalışma koşulu varsa, elbette uretmek içın zorunluluk dogacaktir. Firmada üst yöneticiler var ve firmanın kuralları olmadıgini belirtmek geçersizdir: Formal kuralların olmamsi kuralsizlik anlamina degildir. Temel kural orgutün amacı ve bu amaç doğrultusunda çalışmadır. Yönetimden sonraki ikinci kademe, yukarıdaki oykuden anllaşıldigi gibi, çalışanlar gelmektedir. Çalışanlar arasında bir kademeleşmenin olmaması, herkesin görevsel fonksiyellikte yaratma ve satmada özgürlüğü aslında para kazanma veya kazanmama alternatifsizliğiyle gelen gelen ozgurlüksüzlüktür. Bu tur yerlerde genellikle maaş bile verilmez: Maaşını sen sattıgindan aldığın yüzdeyle\payla kazanırsın. Hiçbir yöneticinin sana “sat, yarat, yap” diye direktif vermesine gerek yoktur, çünkü o ayki kiranı, elektrik, su ve telefon parasını vs kaznabilmek için satman, yapman ve yaratman gerekir. Burada kuralsizlik, belirginsizlik, tutarsızlik mı var? Hayır, oldukça belirgin, oldukça tutarli ve oldukça baskıcı ve sömürgen. Evinizde otururken kapinizi çalıp “size bir hediyemiz var…”diye baslayarak bir ürünü, reklam, sans ouyunu vs yoluyla satmaya kalkan, bu satışta örneğin 25 milyonla başlayıp 15 milyona inen gencin çalıştığı şirketin orgutsel yapısı kati,kuralların oldugu, katı hiyerarşili bir yapi değildir. Tepesinde bunu şoyle yap diyen bir müdür vs de yoktur. Temel egitimini almıöştir; genel kurallar ogretilmiştir ve gerisi onun yaratıcılığına ve becerisine bırakılmıştır. Çalışana verilen bu özgurlüğün riski çok az sayıda veya çok az fiyata satarak çok az para kazanmak veya hiç para kazanamamaktır. Eger bu tur orgutlenme biçimi ideal olsaydi, DEC, örneğin bilgi sayar işinde gorece olarak büyür ve dev şirket olurdu. DEC pek de öyle Amerikan tüketicileri tarafindan bilinen ve tercih edilen bir marka değildir.
Bazı orgutler adhocracy yaklaşımını proje takımi veya gorev güçleri gibi örgutün belli parçaları içın kulanirlar. Hewlaet Packard veya 3-M gibi firmaların seçilmiş çalışanları yeni ürunleri düşümek ve tasarllamak için gizli yerlerde çalışırlar. Yeni ürün basarıli olursa, yeni firma bolümü açılır. Bu yaklaşımdaki gerekçeye göre insanlar burokratik sınırlamalardan kurtulduğunda daha yaratıcı düşünürler ve yaratıcı çözümler calkantıli çevrede gerektiği zaman en iyi şekilde çalışırlar. Elbette bu oldukça dogru. Fakat enteresan olan, Burokratik kadeleşme bir veya iki adima indirgenerek engellemeler azaltilabilir; fakat Amerika’da çalkantılı çevre nerede? Çalkantıyi yonetim yaratir ve yarattıği çevre de dış çevre degildir. Yarattigi çevre ozgurluk adi altında firma için çalışanlarin gunluk iş yapış psikolojisinde çalkanti yaratirsın. Bu iç çevredeki çalkantıyi da üçretli koleligin yoksun birakılmış durumundan gecerek yaparsin. Yukarıda verdigim orneklerde olduğu gibi, parça başına ödeme yapmada olduğu gibi belirginsizligi ve çalkantıyi çalışanin psikolojik iç çevresinde yaratırsın. Böylece onun için tek seçenek ya deveyi gutmek ya da bırakıp gitmek olur.
Bu tur yaklaşımın sorunlarının (1) bazıları içın çok fazla belirginsizlik\muglaklik ve dolayişıyla ne yapacagini bilememe sonucu verimli olamama; (2) kaos ve çatışma yaratabilir; (3) Bu tur bir personele sahip olmak icin çok iyi ve ileri ve yoğun iş eğitimi gerekir; (4) Rutin ve tekrarlanan işte, ozellikle rutin ve tekrarlanan fabrika işinde, otel ve restoran işinde, endustriyel üretimde işe yaramaz. (5) Çogu kez kopya ve etkinsizlik\inefficiency uretir. (6) Koordinasyon gerekliyse, yeterince koordinasyon olanağı vermez.
Strategic alliances da bir adhocracy turüdür. Örneğin ortak bir amaci gerçekleştirmek ve endüstri araştirma konsorsiyumu geliştirme için firmaların birlikte çalışması gibi… Sony ve Panavision’ın sistem geliştirmedeki işbirliği; Motorola ve Applied Intelligence Systems ürün gelliştirmedeki işbirliği; Apple Mac ve IBM’in software gelliştirmedeki işbirliği bunlara ornektir. Bu işbirliginde hiyerarşik engelleyici bir yapi yoktur; bu yapi aslinda vardir, fakat birimin gorevindeki çalışmada bu hissedilmez duruma getirlmiştir. Fakat bunu orgutsel biçimlendirme olarak sunmak geçersizdir.
2. Örgüt Büyüklüğü
Örgüt büyüklüğü özellikle büyüme ve verimlilikle ilişkilendirilir. Büyüklük örgütsel yapının, formalizasyon derecesi gibi bir özelliği olarak tanımlanabilir. Ya da, çevre ile içsel yapının kesiştiği yerdeki özelik olarak nitelenir. Örgüt incelemelerinde diğer yapısal değişkenleri etkileyen ve biçimlendiren bağımsız değişken olarak ele alınır. Örgüt büyüklüğü aynı zamanda örgütün iş hacmini anlatır (Scott, 1992:258).
Örgüt büyüklüğü tanımlanır ve ölçülürken fiziksel genişlik ve kaplam, satış miktarı, hizmet verilen müşterilerin miktarı, ve katılanların sayısı gibi değişkenler üzerinde durulur.
Örgüt büyüklüğüyle ilgili çeşitli sorunlar üzerinde durulur: Katz and Kahn’a (1978 p. 107-108) göre, örgüte yeni personel alma veya insan ekleme sonucu (1) birincil grup kimliğinde kayıp ortaya çıkabilir ve bunun sonucu örgut amaçlarına ulaşmak için gerekli motivasyon azalabilir; (2) İletişimde yetersizlikler görünmeye başlar ve hatalar artar; (3) İşin rutuion hale gelmesi sonucu çalışanların deneyimlerini, bilgilerini ve becerilerini kullanmada ve entegrasyonda zayıflama olur; (4) Sosyal trafik artar ve sıkışma olur.
Örgüt büyüklüğüyle ilgili en yaygın sorun bürokratikleşme sonucu hantallaşma olduğu belirtilir. 1950’lerdeki büyüklük ile bürokrasileşme bağını ele alan incelemeler çelişkili sonuçlar elde ettiler. Scott bunun nedenini bütün sekreterleri, teknik, profesyonel ve yöneticlieri yönetici değişkeninin içine konmasında görmektedir. Sonraki incelemelere göre genellikle örgüt büyüdükçe yöneticilerin oranı azalmakta ve teknik ve clerical çalışanların oranı artmaktadır. Büyüme ile alt-birimlerdeki büyüme ile aynı faaliyetlerin sayısı artar ve dolayısıyla bunların koordinesi için yönetim biriminin büyümesine gerek kalmaz. (Blau, 1970; Blau ve Shoenherr, 1971). Örgüt büyümesiyle yönetici ve supervisor pozisyonlarının azalması oranı farklı örgütsel alanlarda farklılıklar göstermektedir (Katz ve Kahn, 1978).
Örgütün büyümesiyle birlikte yapısal farklılaşmanın (örneğin meslek kategorilerinin sayısının ve seviyesinin artması, faaliyetlerin farklılaşması) artacağı beklenir.
Farklı gereksinimler ve etkiler sonucu, örgütteki farklı alt-birimler farklı oranda büyür. Örgütsel büyümeyi üreten bazı dinamikler şunlardır (Katz and Kahn, 1978; 97, 110):
Proficiency dinamiği, örneğin tekniksel geliştirmeyle kapasiteyi genişleterek, örgütsel yetenekleri\capability artırır.
Sistem gerginliğine çare olarak genişleme: Örgutler istenen her istemi karşılayamazlar ve gerginlik ortaya çıkar. Compromise alt-sistemlere eklemeler yapar. Böylece bazen daha genişüst yapi böylece yaratılır.
Çevresel talepler: Çoğu kez çiktı volumünü ve karı artırma kalıcılığıı artırır. Genişeyerek ve büyüyerek çevrede daha çoğu kontrol etmek avantajli olur.
Bürokratik yapının doğası: Bütçe süreci bütçeleri maksimize eden içsel süreçlerden biridir. Bir bütçede zorunlu görülen, sonraki bütçede zorunlu olarak büyümeyi saglar.
Örgütsel ideoloji: Bu durumda büyüme örgutsel varoluş ve görev olarak ortaya çıkar. Kar arayan örgutler kar amacı nedeniyle, kamu servisi örgütleri kamu sevicini maksimize nedeniyle, büyürler.
C. KARMAşIKLIK
Örgütsel yapı basit yapılardan karmaşık olanlara kadar çeşitlendirilir ve karmaşık yapının oluşumuna neden olan temel kaynak olarak tekniksel öz verilir. Karmaşıklık iş bölümündeki çeşitlenmedir. Bu çeşitlenmeyle: Yapısal farklılaşma artar; mesleki ve rol özellikleri çeşitlenir; departmanlaşma artar ve çok-bölümlü biçimler ortaya çıkar (bölümler ve alt ve alt-alt bölümler oluşur).
Katz and Kahn’ a göre (1978;bölüm 4) örgutsel buyümesi üç safhada ele alırlar:
Safha 1: Çevreden gelen ortak sorunlara ilkel kolektif cevaplar.
Safha 2: Informal kaideler, kurallar ve otorite yapılarıyla biçimlendirilen, yapıda stabiliteyle gelen güvenlik.
Safha 3: Altsistemlerin oluşması ve farklilaşma ile meydana gelen Elaborated destek yapıları.
Yapısal fonksiyonalist paralelde bir yaklaşımla Katz ve Kahn örgutlerin dört büyüme yöntemine sahip olduğunu belirtmektedirler:
1. Yapısal değişme olmadan, örneğin yeni personel alarak genişleme.
2. Yeni dükkanlar, plants, müşteriler elde etmeden geçerek Örgütteki birimleri çoğaltma yoluyla büyüme.
3. Weber’in modeline uygun olarak, verimliliği artirmak için farklılaşma ve uzmanlaşma.
4. Diğer örgütlerle birleşme.
Örgütlerin basitlikten daha yüksek seviyedeki karmaşık yapılara doğru geliştiği belirtilirken, genellikle, yapını oluşumuna neden olan temel kaynak olarak tekniksel öz ve bu özden geçerek oluşan işbölümü çeşitlenmesi verilir. (Scott 1992:226). Bu süreçte yapisal farklılaşma oluşur; mesleki ve rol uzmanlığı artar; bolumleşmeler falzalaşır ve çok bölümlü örgutlenmeler oluşur.
D. FORMLLEşME: Formal vs Informal Yapılar
Örgüt yapılarında üzerinde durulan en önemli ayırım ve ilişkilerden biri de, formalleşem ve frmal ve informal yapılardır.
Formal Yapı ve formalleşme
Formal örgütsel yapı, örgütü oluşturan kişilerin kişisel özelliklerinden bagımsız olarak tanımlanan ve kişilerin pozisyonları ve kişiler arasındaki ilişkiler açıkça belirten yapıdır. Formal yapıyı yaratma ve tutma surecine formalleşme denir. Formalleşme derecesi, pozisyonlarin ve rollerin pozisyonu tutan ve rolleri oynayan kişilerin kişisel özelliklerinden bağımsızlık derecesidir. Formalleşme ile örgütsel davranış standartlaştırılmaya ve yönetilmeye çalışılır. Böylece örgütsel ilişkilerin yapısı daha görünür ve belirgin yapılır. Bu da formalleşmeden geçerek işte standartlaşma derecesini yaratır. Formalleşme ile iş rutinleştirilir ve elbette yaratıcılık ve extra beceriler ve yeteneklerin gelişmesi ve kullanılması engellenir. İnsanlar aralarındaki farki formal yapıda aldıkları yere gore tanımlarlar; ayni pozisyondakiler kendilerini aynı veya benzer rollerdekilerden olasıliğıni ancak kendinden olmayanla kendilerini ozdeştirme ve kendinden olmayanların tüketim tarzlarını kopyallamaya calışma ile elde edebilirler. Benzer grupların bu ayırımcılığı desteklenir, çünkü insanların örgüt dışındaki davranışlarının kapitalist ideoloji ve endüstriyel yapılar için görevsel olması gerekir.
En genel formal yapı şekil xx, xxx, xxx ve xx’de gorüldugu gibi diyagramlarla, iş akış şemalarıyla ve örgut chart’larıyla belirlenen yapıdır. Rasyonelizme dayanan yaklaşımlarda, orgut yapısı performansı geliştirmek için düzeltmelerden geçirilebilir. Bu amaçla MBO, Planlama, Programlama, Büyçe Sistemleri, Program Degerlendirme Review Teknikleri gibi rasyonel karar verme destek sistemleri geliştirilmiştir.
Formalleşme ile yaratılan ilişkiler sisteminde kişisel duygular ile iş etkinlikleri arasında, duyguların formal yapıya olan etki biçimine gore ya benzeşme ya da farklılıklar konmaya çalışılır. Örneğin, eğer yapılan işte, kişi sosyal bilinciyle hareket ederse ve bu durum işin etkili olarak yapılmasını veya hiç yapılmamasını ortaya çıkarma olasılığına sahipse, bilinç yönetim mekanizmalarının kurulması ve çalıştırılması gerekir. Bu tür bilinç yönetminde, istenmeyen olasılıği önlemek için, kişinin yaptığı işle kişisel düşünce ve duygularının arasında fark koyması ve ikisini birirbirine karıştırmaması, yaptığının sadece bir görev olduğu anlayışı bilincine ekilir; böylece, o insanda görev adına annesini ve kardeşini bile öldürtmek olasılığı yaratılır. Bu nedenle, örneğin, bir polisin bir suçluya veya gösteri yapan işçiye veya öğrenciye empati duyması, polis örgütü için oldukça fonksiyonellikten uzaktır ve empati görevsel fonksiyon dışıdır. Askerin düşman asker için empati duyması ve bunun düşman asker tarafından da duyulması, ordu denen potansiyel ve meşrulaştırılmış katliam (ve bazı koşullarda katliamları engeleleme) örgütleri için tehlikeli bir fonksiyonelliktir. Siyasal tutsağın zamanla kendini tutanın ideolojisine ve davasına sempati göstermesi, tutsaklik durumunda “vatan, millet, demokrasi, insanlık” gibi sloganlarla iletişim medyasından geçerek ideolojik propaganda yapanların istemedigi birşeydir. Bu nedenle, tutsaklik durumundaki kişide gorulen bu değişimin normal olmadıgını ve gecersizliğini savunması gerekir; bunun için de, daha önceki benzer veya benzer olmayan bir durumda yaratılmış psikolojik karşi-propaganda sistemini çalıştirır ve olguyu, örneğin Stockholm Syndrom ile açiklayarak psikolojik savaşta galip gelmeye çalışır.
Tipik formal orgutler, iş karmaşık teknik ilişkiler şebekesi ve boundary spanning exchanges içinden yükselip gelen koordine ve kontrol edilmiş faaliyet sistemleri olarak anlaşılır. Modern toplumnlarda formal orgutsel yapılar büyuk ölçude kurumsal koşullar içınden yükselirler. Örgütler kurumsallaşmış toplumda ve egemen rasyonelleştirilmiş kavramlar tarafından tanimlananan süreçler ve pratikleri benimsemek zorundadirlar. Ancak böylece kendi meşruluklarını ve yaşama olasılıklarını artırirlar. Bu durumda kurumsallaşmış urun, hizmet, teknik, politikilar ve , mitler olarak gorev yapan, belki de serominik olarak uygulanan, programalar ile, orgutsel efficiency kriteri arasında uyumsuzluk veya gerginlik çıkabilir. Seromonici uymayı muhafaza etmek için, örgütsel kaideleri yansitan orgütler, kendi formal yapilari ile asıl iş faaliyetleri arasında “gevşek bağ” (loose coupling) geliştirerek kendi formal yapılarını tekniksel etkinliklerin bilinmezliginden korurlar. (JOHN MEYER AND BRIAN ROWAN ''Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony'' (Chapter 2 from The New Institutionalism)
Institutional Sources of Formal Structure
Gouldner (1959) rasyonel modelleri mekanistik modeller olarak niteler ve eleştirir.
Kamu sektörü ve özel sektor örgütlenme ggenel orgutsel yapıları bakımından benzerdirler: her ikisinde de belli oranda bürokratik yapılaşma vardır; her ikisi de belli girdi ve çiktıları olan; formalized ve informal yapılara sahip, belli amaçları olan ve insan ve dogal kaynakları kullanan, kar, ürün ve\veya hizmet veren açık sistemlerdir. Bu benzerlikler ayni zamanda farkliliklarin kaynağıdır.
Kamu sektöründe dört tür örgütsel kontext vardır ((Lewis and
Slade, 1994: 197):
1. Özel ve kar için: Hastahaneler, Vakkorama, Yataş, IBM, Honda, Microsoft.
2. Özel ve non-profit (Sosyal Yardim Kuruluşları, Kadinlar Derneği, mesleki Dernekler, Vakıflar, Sivil Örgutler, Çevre Orgutleri.
3. Sozde-kamu kuruluşları: İletişim medyası..
4. Kamu Örgütleri: Kültür Bakanligi, Vergi Dairesi, Sağlık Bakanlığı, Devlet İstatistik Enstutüsü,
Temel kamu ve özel sektor yönetim farklılıkları şoyle sıralanabilir:
1. Nesnellik: özelde bottom-line; Kamuda hükümet ve siyaset degişimine göre değişebilir.
2. Sorumlu tutulma: Özel şirketlerin sorumlulugu en tepedeki yönetici kişiye veya kadroyadır. Kamu sektoru ise genel kamuya ve ilgili kontrol eden devlet kurumuna sorumludur.
3. Merit prensibi: özelde yasal olarak belrilenmişse vardir; özelin yapısına gore uygulama farklilikları vardir. Kamu sektoründe yasalarla duzenlenmiştir ve burokraside bellkide dogru durüst uygulanan tek kuraldir.
4. Tenure güvenliği: Özelde güvenlik, varligi iddia edilse bile, kensilikle yoktur, çünkü işten çikarma keyfidir. Ancak sendikalaşma varsa , o zaman tenure guvcenliği olasılıgi vardır. Kamu sektöründe, bu guvenlik de yasal koruma altındadir.
5. Koordinasyon: Özelde en tepedeki yönetim kurulu belirler ve orgut burokrasisi tarafından yurutülur. Kamuda kamu sektoru koordinasyonu burokratik formalizasyon ile belirlenir; genellilkle koordinasyon sorunu vardir.
6. Karar vermede siyasallın girişi: Her ikisinde de siyasal karakter vardir. Kamu sektoründe karar vermede siyasal hesaplar daha fazla olma olasıligına sahiptir. Siviltoplum orgutleri, devlet orgnlari karar verirken, bazı ulkelerde etkin rol oynarlar. Türkiye’de bu rol muhakkak oynanmaktadir, fakat bu orgutleri kim kurmuş, kim destekliyor ve kimin için ve nasıl?
7. Karar verme tutarlılık: Her ikisi için de belli bir geçerli soz soylenemez.
8. Kişisel ve performans farkları (McCallum (2), 15-29).
Örgütsel yapılarda çalışanlar insanlardır. Formal yapılar yasal ve veya kurumsal olarak belirlenmiş duzenlemelerdir. Bu yapılarda yer alacak insanların davranışsal kontrolu formalleşmenin derecesi ne olursa olsun, diger etkenlere bağlı olarak belli ölçulerde gerçekleşecek veya ggerçekleşmeyecektir. Hapishane gibi bir yapıda, gardiyan ile hapis arasında kesin olarak belirlenen ilişki büyük çoğunlukla belirlenmiş kalıplar içinde olabilir. Fakat hapisler ve gardiyanların kendi aralarındaki ilişkilerin duzenlenmesine gelince bu belirginlik azalmaya başlar, çünkü bu tür ilişkilerde kişisel duygular etkenliğini göstermeye başlar. Bir firmada In an informal structure it's impossible to separate the role from the person, and as participants enter and leave the system their roles develop and change as a function of their personal characteristics Scott p. 18
Çalışan işçiler arasındaki ilişki ve iletişimin kontrolu işin dogasına gore değişir. Assembly line tipi işte fiziksel hareketlilik çok sınirlı bir alan içine sıkıştırıldıgi için, ancak yüzyüze ilişki ve iletişim, istenmiyorsa, kaçamak olarak yapılır. Risk almada daima tatli ve beklenen cezayla gelen buruk bir zevk vardır. Fiziksel hareketlilik arttıkça, örneğin bir restoranda çalışan garsonlar arasindaki iletişımin ve ilişkinin tarzını formalleşme ile kontrol etme zorlaştığı gibi, yönetime karşı hoşnutsuzlukların çıkması olasılığını artırır. Telefon ve benzeri iletişim ve illişki kurma araçlarının kullanımıyla ilgili formal kuralların da yakın gözetme ve kontrol ile uygulanması, formalleşmeye karşı negatif duyguların yogunlaşmasına neden olabilir; “telefonların dinlendiği” iletisinin etkisi, formalleşmede negatif duyguların oluşmasıni getirebilir. Fakat bütün bunları, yönetim formalleşme kapsam ve derecesiyle ilgili kararlar ve uygulamalarında düşünmüş olabilir.
Yukaridaki özlu anlatımdan da gorulecegi gibi, orgursel formalleşmenin yanında uzerinde durulmasi gerekn informal bir yapılanma vardir. Bu yapilanmanin bir kısmı formal yapi içın gorevsel olabilecegi gibi, diger bir kısmi karşi gorevsel, kotü gorevsel, orgutsel işlevselligi ve amaçları engelleyici karaktere sahip olabilir.
Informal yapı formal yapının olduğu örgütte oluşur. Informal yapıda kişinin örgütsel rolü ile kişiyi ayırdedemeyiz. Kişinin formal rolü ile informal rolü iç içe gelişir. Informal rol kişinin kendi kişiselliğinden ve örgütte gelişmiş olan genel örgüt külturünden ve gruplaşmalarla oluşan orgut grup kültürlerinden kaynaklanır. Kişiler örgüte genel olarak örgutün formal kültürünü önceden kabullenerek girerler. Fakat her bireyin kendi fikirleri, beklentileri, farkli değerleri, ilgileri ve becerileri vardır. Bireyler örgüt içinde informal kurallar ve davranış kalıpları geliştirirler veya var olan informal kalıplara kendilerini adapte ederler. Bu informal yapı kaçınilmazdır; sadece kapsam ve etkinlik derecesi değişir. Hiçbir frmal sistem örgütteki insan ilişkileri ve iletişimini formal biçimlendirmelerle kontrol etme ve yönetme olanaklarına sahip değildir. Rasyonelisme dayana yaklaşımlar formal kontrola agirlık verirken, dogal sistem kuramcıları yuksek derecede merkezileşmiş ve formalleşmiş yapıların etkinlikten yoksun ve irrasyonel bir kadere sahip olduklarını, örgutün en degerli kaynagi olan insan düşünce ve yaratıcıliğını harcadığıni belirtirler (Scott, 1992:55). Dolayısıyla doğal sistem kuramcıları formal yapı yerine informal yapıya dayanmayı öngörürler. Karmaşiklik ve artan belirginsizlik durumunda informal sistemin daha avantajli olduğunu belirtirler. Bu amaçla, calışanlara daha fazla roller verilmesini, otokontrol ve infrmal yapıların olmasını sağlık verirler (Scott p. 249).
İnformal yapıda, formal ilişkiler düzenine infirmal ağlar eklenir. Informalın görevselliği bu informal ağın örgüt amaclarını gercekleştirmekteki katkısına bağlıdır. Aşagidaki şekil infromal yapısal duruma bir örnek olarak verilmıştir. Kesintisiz çızgiler formal yapısal bağı ve kesintili\noktalı çızgiler ise infromal bağı belirtmek içın kullanıldı.
Şekil 9. Bir örgütte formal ve informal yapı örneği
E. MERKEZILEşME\ADEMi-MERKEZiLEşME.
Merkezileşme örgütsel karar yapisında tek güç yapısına dayanmadır. Merkezileşme artan örgütsel karmaşıklık sonucu genellikle yerini ademi-merkezi sisteme bırakır. Bu sırada formalleşme de artar.
F. ÖRGüT TASARIMI
Yukarıda sunulan yaklaşımlardan da anlaşılacaği gibi, örgütsel yapı ve dolayısıyla tasarım, çeşitli önemli faktorlere göre farklı bicimler alır. Örgutler bulunduklari gore çevreleri ve kullandıkları teknolojilerinden gelen sınirlamalarla önemli yapısal farklılıklar gosterirler; çünkü çevreler ve teknolojiler farklıliklar gösterir. Dolayısıyla orgutleri yapilandirmada tek bir “en iyi yol” yoktur. Orgutler yuyuze oldukarı sınirlamalar karşısında contingecy’leri minimuma indirmeye çalışirlar. Fakat çeşitli orgutler içın contingecy’ler farkli şekilde yükselirler; bu nedenle contingency’e ceşitli yapısal cevaplar vardir (kaynak: Thompson, organizations in action)
Örgüt tasarımında, gene var olandan hareket edilerek ve var olan meşrulaştırılarak, iki temel tip tasarim sunulur: mekanistik ve Organik. Bu tiplerin oluşumunu etkileyen contingency faktorler olarak strateji, orgut büyuklugü, teknoloji, çevre ve güç ve kontrol one sürülür (Kaynak, MGG1303).
Mekanistik tasarım
Bu tür tasarımda yüksek dercede karmaşiklık, formalleşme ve merkezileşme vardır. Yatay farklılaşma yuksektir; dikey hiyerarşik ilişkiler katıdir; görevler kesindir; formalleşme yüksektir; karar otoritesi merkezidir; iletişim kanalları katı hiyerarşiyi, yüksek formalleşmeyi ve kesin iş bölümünü yansitan formalleşmiş bir yapıya sahiptir.
Organik tasarım
Bu tur örgutlenmede, mekanistik olanın aksine alçak seviyede karmaşiklik, formalleşme ve merkzileşme vardir. Yatay farklılaşma azdir; yatay ve dikey işbirligi olur; gorevler ayarlanabilir; formalleşme derecesi azdir; karar otoritesi ademi-merkeziyetçidir. Bu yapıya paralel informal iletişim vardir.
Decentralization--dispersing the power and decision making to lower levels of the organization
Downsizing--increasing efficiency by reducing corporate staff
Reengineering--Redesign of business processes to deliver quantum leaps in efficiency
Örgutsel fonksiyon tipleri:
Line organization-- örgutün amaçlarıyla en yakindan ilgili faaliyetleri yapan departmanlardır.
Staff organization—temel line bolumlerine hizmet veren ve orgutsel amaçları daha etkin birşekilde basarmalarina yardım eden departmanlar veya pozisyonlardir.
